敏捷的力量 - 你问道,我们回答了

上个月,我们举办了一个网络研讨会,团队和领导者如何释放敏捷的力量.你可以查看附带的博客作为入门,学习如何优化这些角色之间的关系。我们收到了很多关于这个话题的好问题,下面列出了这些问题的答案。感谢大家参与我们的网络研讨会!

常见问题

当你的初创公司是类似敏捷的,但没有完全投入到敏捷方法中时,你如何让高管同意实施真正的敏捷实践?

正如我们在网络研讨会期间所讨论的那样,实践不会让你敏捷。这敏捷的基础是价值观和原则。小公司和初创公司往往不会花太多时间去思考和讨论价值观和原则;相反,它们允许它们以一种特别的方式有机地开发,而组织最终将得到任何发展。

如果您想采取积极主动的步骤才能变为敏捷,您的团队需要从一个共同的基础和词汇表开始,并在您的组织中开发敏捷意味着什么.从价值观和原则开始,然后开发适用于您的环境的实践和过程。这意味着从高质量的培训开始,并可能由具有指导组织的经验的顾问提供一些后续指导敏捷转变

我们发现,结盟和团队建设的价值几乎等同于我们在培训中传授的见解。在短短一两天的课程中,团队就会在心态、价值观、原则以及体现它们的实践方面达成一致。

如果你是产品经理,并且“敏捷式”的力量来自于自上而下,这里有几个建议:

  1. 如果您的高级管理人员对您的投入和建议开放,则开始讨论敏捷和敏捷的讨论。务必指出发生的反模式,并对组织的影响。与他们分享很大的敏捷内容,包括博客,白皮书和书籍。敏捷有很多伟大的书籍,如杰夫·萨瑟兰的书,“Scrum:在一半的时间里做两倍的艺术,”我们在网络研讨会中提到的一半。选择一本书并进行阅读,查看和讨论您团队的工作时间活动。最终,鼓励他们在您的团队培训时参加行政级别的敏捷课程。
  2. 如果您觉得您的主管不接受您的建议,那么与您的直接团队一起工作,定义敏捷原则和价值、实践和过程,并开始在您的直接团队中使用它们。利用回顾、特许和工作协议。如果你正在做的事情产生了积极的结果,你的主管应该更开放地学习如何在整个组织中应用它。

为什么不能预算敏捷,并通过里程碑或结果逐步添加?

目前的预算过程从早期工作的科学管理层中汲取了根源,并支持预算和控制方法。通过使用特定预算的特定输出,管理层可以充分控制输出,以控制组织实现业务结果的能力。问题是,目前的年度预算流程激励了一些不良的预算和支出行为,并不一定会使市场如何真正工作。此外,当前预算过程不与敏捷价值观,尤其是信任和问责制方面对齐。幸运的是,公司正在重新思考他们如何接近预算。以下是一些可能的方法:

产品与项目
许多业务用例资助一个特定的项目范围。一种可能的方法是支持一种产品融资模式,在这种模式中,对产品进行一般的融资,而不涉及特定范围的承诺。产品经理不是指定一个范围,而是定义他们需要实现的产品和/或业务成果,以支持组织的战略。期望的结果得到了资助。然后,我们信任产品经理做出正确的范围决策,并对实现结果负责。这种方法使产品管理更加敏捷,并给予产品经理做出最佳决策以实现结果的灵活性。

敏捷的预算
另一种方法是创建一个更加敏捷的预算流程,在这个流程中,未来的预算预期更加一般化。当你接近于执行你的范围,你改进预算或资源分配基于最新的市场洞察和信息。一种方法是通过“现在,下一步,稍后”格式。你现在正在做的事情更详细,你接下来要做的事情更一般,而那些以后要做的事情更高级,有一个更一般的预算预测。

要实现这些方法中的任何一种,您必须能够通过定义并负责实现可衡量的产品结果来展示你正在交付的价值,期望这些产品结果将导致所需的业务结果。

这样做需要在组织内部进行重大的文化变革,以更加信任那些最接近和最了解即将面临的挑战的人的决策能力。

我们如何让产品负责人和团队成员真正拥有结果,而不是从产品经理那里接受订单?

如果您正在实施敏捷实践,产品管理器应接受与之合作的价值产品负责人Scrum团队(小组成员)。在创建协作感方面,我们发现一些有用的方法是共享您试图解决的客户问题的上下文。诸如问题场景、故事映射和角色可以帮助交流上下文信息。此外,作为协作的一部分,产品经理应该让团队定义最符合环境的解决方案,并编写适当的以关键点为特征的用户描述。用户故事可以引发对话,鼓励理解和团队合作。更好的是,产品经理可以带着团队成员一起实际观察客户使用产品。这创造了最伟大的背景。

Product Manager越好,传达客户需求的背景,以及与产品所有者和Scrum团队合作的更多信息,每个团队成员就能更好地将他们正在做的工作与其产生的影响联系起来。

经常,我们发现团队了解问题但没有具有更大目的的意义。产品经理,产品所有者和工程管理人员必须确保每个团队成员都有差异,他们的工作差异为企业,向客户和世界。

在满足同样的敏捷愿望方面,我们应该用Kanban与Scrum队伍考虑什么?

在任何一种情况下都适用相同的值和原则。差异是在实践中。
敏捷的价值观和原则同样适用于Scrum和看板,Scrum和看板并不同样支持针对不同工作类型的敏捷价值和原则

Scrum,它的雄心勃勃的冲刺目标,它的冲刺计划仪式,它的每日站立(每日冲刺)的方法,团队聚在一起重新计划每日,它的冲刺结束演示和回顾,支持团队在接受一个更大的项目时一次一组增量,以及团队内部的团队合作,通过团队支持每个成员解决增量的挑战。

当看板团队设定并要求他们自己对适当的“在进行中的工作”限制负责时,每个人都需要在其他人完成之前完成故事的一部分,这可以激励内部的团队合作,推动他们完成任务。但是比起冲刺目标所代表的更大的增量,团队更需要完成部分。看板更倾向于计件工作,使团队与客户、更大的结果和影响之间的联系更加困难。只要有可能,在项目和产品中利用Scrum,在客户服务和运营中利用看板。

如果您发现自己使用了使用Kanban的产品团队,您需要更加专注于将团队成员联系到客户,影响和使命,以及彼此。随着卡班缺乏常规的节奏,回顾性可能变得不正常,实验(对于更多的团队喜悦,更好的吞吐量,更高的质量等)都太不常见。

另一方面,当介绍外部压力时,Scrum团队可能会激励专注于输出而不是结果。缺乏关注价值可能导致:

  • 从重新规划到召开状态会议的站立会议
  • 计划的仪式注重的是产出而不是结果
  • 演示队伍睡过头
  • 回顾不会产生在即将到来的冲刺中尝试的实验

无论Scrum还是Kanban,团队都需要认真询问他们的实践是否实现了价值观和原则中体现的团队合作和客户关注的承诺。

用敏捷价值观增强你的团队

为了更有效地利用敏捷,您必须先了解为什么您使用敏捷,然后致力于采用真正的灵活值,而不仅仅是敏捷实践。将贵公司的心态转移可能需要一些时间,但它是值得创造持久和更有效的变化,所以你可以继续欣赏你的客户。注册280组188金博怎么注册敏捷产品管理培训课程学习如何从产品管理的角度利用敏捷方法,以更快、更有效地构建重要的产品。

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Ron Lichty是一名顾问:临时工程副总裁。
Ron Lichty自1988年从一家精品编程咨询公司被苹果公司聘用以来,一直在管理软件开发和产品组织。他领导了苹果UX/UI的开发,随后在斯坦福大学(Stanford)、Check Point、Razorfish、富士通(Fujitsu)、嘉信理财(Charles Schwab)和许多初创公司将工程学引入产品交付。Ron写了一本关于软件开发的书,管理不可管理的东西(Addison-Wesley)。他坚信产品开发是一项团队运动,作为临时工程副总裁和顾问,他致力于将混乱转化为清晰,并让软件开发变得“充实”,包括培训管理团队如何支持他们的敏捷团队。


Tom Evans是280集团的首席顾问和培训师。188金博怎么注册
Tom Evans是一家高级首席顾问和培训师,是280集团,是产品管理,产品营销,国际商业,上市战略,商业伙伴关系和188金博怎么注册企业家的国际公认的权威。在他丰富的经验中,他通过财富500强企业帮助启动创建和推出获奖产品,并在美国和全球市场领导了业务发展努力。汤姆负责在多家公司成功开发和实施产品管理和产品营销方法。

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